09/4/27轉載自大陸"東方企業家" 2009年四月號雜誌 記者/黃錇堅 黃河
在華人IT圈久負盛名的施振榮看上去依然精力過人，儘管已轉到創投領域並接近退休狀態，但施振榮仍在關注宏碁，並為之驕傲。在臺北敦化北路智融集團的辦公室裏，他竟然還在使用一台17寸的Acer筆記本。雖然心臟有些毛病，講話語速較慢，但他的分析和見解依然清晰而犀利。
作為全球第三PC製造商宏碁的創辦人，他已遠離殘酷的市場競爭，更注重個人生活，偶爾也會就品牌經營做些演講，在雜誌上寫寫專欄。與此形成鮮明對比的是，海峽這邊和他年齡相當，同樣被稱為“教父”的柳傳志，卻是另一種狀態。2009年，這位老帥重新躍上前臺，和得意門生楊元慶一道再次梳理聯想的國際化進程。
被視為華人PC圈驕傲的宏碁和聯想，在過去幾年走出了不太一樣的路徑。聯想並購IBM的PC業務，曾給宏碁帶來很大壓力。但4年之後，在企業整合、國際化深度和風險控制等方面，宏碁反而略勝一籌。在2008財年，宏碁的銷售額超過了200億美元。國際化方面，歐洲市場已經成為宏碁的主戰場之一，同時宏碁也取代聯想成為奧運會的頂級合作夥伴。
在這兩家PC製造商角力的過程中，為何宏碁後來居上，具體實戰原因自然需要宏碁現在的掌門人王振堂來解答。但作為創始人，施振榮顯然在企業的DNA、文化建設、未來規劃和戰略層面有更多的發言權。事實上，儘管不再負責宏碁，但他依然在積極思考。畢竟，沒有人否認他依然是宏碁，甚至是中國臺灣IT圈的精神領袖。
宏碁的經營DNA
過去幾年，大陸和臺灣企業在國際化並購方面高歌猛進，但也遇到許多挫折。施振榮從品牌經營的角度，對聯想、TCL、海爾、明基和宏碁的公司體質進行了點評。
施振榮：打品牌，最重要有兩個。一是產品有沒有優勢，就是指創新研發，比如個人電腦有沒有創新研發。比如TCL的手機，在創新研發方面，能不能跟人家競爭？如果不行，打品牌就比較吃力。接下來就是品牌行銷了。聯想、TCL在國內的品牌行銷做得非常好，但是在國際上，品牌行銷打不過人家。包括IBM的品牌行銷也不強，在它做普及品如PC的時候，雖然也是花銀子，但競爭不過人家。TCL並購的湯姆遜，在當地就是弱勢組織，所以並購過來也沒有辦法解決問題，又沒有創新研發的能力，在品牌行銷方面也不是很有優勢，所以做起來很辛苦。
相對來說，聯想算做得不錯，不過最近感覺到比較吃力。因IBM那樣的結構，要面對這樣的競爭模式。我們中國的企業要解決這個問題，培養這個能力不是一天兩天的。
國際化是要當地化，瞭解當地的市場、當地的文化，還要管當地的人。不能把所有人都送出去，所以要當地化。管理當地化的能力是需要很長的時間的積累，不是三年五年。大家走出去是必要的，在這個學習過程中只要穩住就成功了。不要以為市場變大了就好了。這也是一個盲點，我是很早就覺悟了，不求大。現在世界最大的企業都有問題。大已經不是企業追求的目標，可能中國企業還有這種心態，追求大。
值得一提的是，海爾國際化的風險相對是最低的。理由就是產品競爭力。比如電腦和手機的研發創新，國外有很多絕對領先的廠商。而說到白家電的研發創新，全世界最大的力量就在大陸，有能力做全世界最領先的東西。海爾需要借重創新研發的能力，慢慢建立國際市場的行銷能力。相對手機電腦，白家電的變化還沒那麼快。當然本質是一樣。實質還是要解決當地化的問題，只是在培養當地化能力方面，環境相對寬鬆、穩定一點。
明基並購西門子手機業務那個案子，受傷很重。而宏碁步步為營，最後把Gateway、Packard bell並購下來，體質上去了，規模大了。可以說，在歐洲的管理能力，宏碁比美國人還要強。歐洲本就沒有什麼競爭者。在歐洲，為什麼宏碁是第一，超過了戴爾和惠普？那表明，宏碁的實力不是產品的競爭力，而是管理能力。宏碁把Gateway和Packard bell並購後，能夠掌握得住。合併並購，主要是管理能力的結合，這個能力可能是宏碁更上一層樓的關鍵。在產品方面，Netbook（上網筆記本），宏碁的Aspire one比華碩集團晚半年，但還是超過。因為它根據市場客戶的需要，改善Eee PC的特點，通過強有力的行銷網路，能夠後來居上，變成很具體的市場份額的佔領。
宏碁到底有哪些經營理念值得大陸企業的學習？施振榮的答案其實並不複雜。
施振榮：在全世界PC公司中，宏碁的國際化恐怕是做得最徹底的，不敢講最好的。當然，這是我個人看法，僅供參考。因為，宏碁只有3%的營收來自臺灣。另外，我們的能力是在外籍兵團身上，品牌行銷方面是以夷制夷，當地人管當地人。國際化的最終目標就是以夷制夷，才能長期在當地跟人家競爭。從專利的管理到成本的結構，從外面去的人，成本會貴，而且瞭解不足嘛。
1992年，我有一個全球品牌結合地緣的觀點，即Global Brand Local Touch。那時候結合地緣，當地的股權過半，讓當地人來控制。沒有一個國際品牌的策略是這樣的，等於把品牌分到各個地區，在新加坡上市，到墨西哥也上市。後來這個策略沒有成功，原因是規模不夠大。宏碁變成好幾個宏碁，互相不往來。後來就集中起來，但還是以夷制夷，借重當地。這樣看來，Global Brand Local Touch以前是資金結合，現在是資金沒有結合，只有人結合。等於國外所有的經營團隊，都變成合夥在臺灣。大家分享經營的成果，一起打這場全球的戰爭，做成這樣的模式。
在品牌建設方面，要瞭解市場，站在消費者的立場創造價值，借重臺灣研發的力量。比如Aspire one就是根據Eee PC的問題，瞭解市場的需要、客戶的需要，借重廣達的研發能力，以最快的速度整合起來。這是宏碁現有的核心能力。如果美國品牌要跟臺灣廠商整合，沒有我們這麼快的速度。所以，宏碁是站在這個分工位置，專注客戶價值的創新，一定要創新，就是很集中的一塊，借重臺灣的研發能力，整合起來。
2009年1月，美國第二大消費電子零售商電路城（CircuitCity）宣佈破產，電路城的債主名單包括惠普、三星、索尼和聯想等許多PC和消費性電子產品公司，而這次事故中宏碁的損失缺非常少。談及此事，施振榮重點提及公司的風險管控機制。
施振榮：在風險控制上，要注意應收賬款。回過頭看，Compard(康柏)在大陸曾經第一，但它虧了一億多美金，應收賬款拿不回來。位於第一只有一年時間，馬上不見了。那是十幾年前的事情了。
做第一太容易了，送錢給經銷商，送貨給人家，最後拿不到錢。我們就算要衝第一，也要沒有應收賬款的問題。因為要經營一個完整、健全的系統，有很多因素要考慮。不能看量，也要看利潤和風險。庫存、應收賬款就是風險，匯率也是一個風險。這麼多東西同時要考慮，宏碁的能力很強。講起來都懂，但執行要很長的時間。因為不是一個人執行，是一個組織，而且分散那麼廣泛的組織來執行。這可能是宏碁今天最大的競爭力。
這都是這麼多年來內化到我們經營的企業文化。比如，一二十年前，我就規定，匯率風險，要百分之百曝露。講起來容易，你知道做起來有多難？第一，財務人員會說，我做財務，如果不利用閒置的資金給公司賺點錢，好像沒有貢獻。他就承擔風險，去賺那個錢。我們是不准他賺這個錢。有人說台幣要升值了，美金、人民幣要怎麼樣，喜歡玩金融操作嘛。
我們賣給人家的時候，就用那時候的匯率，不管未來會怎麼變化，就用那個指標來避險。所以，我們稱為百分之百避險。未來不管發生什麼狀況，更好或更壞，跟我最後的底線出入都只是一點點。
十年前，我看報導說，荷蘭航空的匯率風險遠大於它的利潤，因為它收入都是國際貨幣。很多公司，如果曝露到外幣的風險過多的話，可能利潤比匯率的損失還要小很多。那麼，這個企業的經營就處於一個不確定的因素之下。這是不通的。
我以前在宏碁時，就對財務人員說，所有的操作是以避險為目的的，不理財，不准理財。過去財務人員對我這樣的要求都很不服氣。他們會說，我是專家，你不懂。但是，所有出問題的，都是專家。像雷曼，問題就出在他們創造的產品上。劍王劍中亡。最厲害的使劍的人，就是死在劍底下。我創業的時候就承認，財務我不懂，所有的運作都是最保險的，所有都不碰。 再談產業趨勢和升級
PC行業經歷過多次景氣盛衰，這次席捲全球的金融危機和經濟蕭條，會給海峽兩岸的產業分工帶來了怎樣的變化和機遇？
施振榮：比較樂觀的看法是，如果臺灣能夠發揮過去速度彈性的特質，金融海嘯過去以後慢慢回來我們會更好。我一直認為，在每一個景氣迴圈中，不好的時候我們傷得比較輕，好的時候搶市場比較快。其實PC機就是這種情形，如果掌握這個特質的話，就能夠一直領先。
產業本來就是不斷洗牌。美國之所以能夠保持它的競爭力，本質上是在過去10、20年不斷地在再造、轉型。比如電腦業，傳統的電腦公司都死光了，新的PC公司還會不斷出來，蘋果公司也是完全借重臺灣和大陸的製造，通過新的競爭模式不斷轉型。美國有很多產業，比如汽車的包袱就太大，工會力量太強，只能一起沉淪。曾經是世界最大的公司，看著就沒有辦法，因為那是結構性的問題。
美國的企業會不斷調整，但有些產業像汽車、航空就無法應對，他們的主要運營都是在美國，而亞洲公司還可以賺錢。美國的競爭優勢是所謂微笑曲線的兩邊，研發創新和品牌。服務業方面，美國的競爭力比日本強。
大陸產業爬升的客觀條件比臺灣好，因為規模很大，但是也因為規模大，就沒有壓力了。舒服區域(comfortable zone)太大，內銷就玩不完。臺灣壓力大，被逼著會往上爬得快一點。
世界是平的，大家去分工整合，但分工整合需要有客觀的條件。整合也是一種分工，做品牌是整合所有人，但品牌也是整個經濟體系的一個分工、一個項目。很明顯，兩岸在經濟全球化的過程中，其分工和整合，相對於全球市場其他玩家，貢獻是最好的。從高科技產業來看，就是台商掌握市場。
臺灣高科技之所以有競爭力，就因為有全球的市場。台商扮演的分工角色，就是區域的整合，讓品牌做全球的整合。我們整合華人的力量，包括矽谷的、大陸的、台灣的華人。在這個過程中，大陸得到了很多，比如就業機會，管理能力也不斷在提升，經濟不斷在發展。等於臺灣幫大陸把一些資源有效地整合在全球體系之下。但是，這個整合會隨著時間不斷朝更有效、更有附加價值、更細的分工發展。
如果從微笑曲線的理論來看，大陸廠商的能力進步比臺灣快很多，大陸企業學習的動機很強，每個人都很用心，希望成長。這個分工要不要變？台商如果繼續扮演原來的角色，一定會有危機。比如在大陸的很多台商，或者外商在大陸的台幹，現在都沒飯吃了，都被大陸當地人取代掉了。這是理所當然。臺灣如何利用原來的位置能夠跑到未來有貢獻的位置？就是不要跟大陸重複，要往上走。這樣對雙方都有益。
對大陸來講，大陸要往上走的話，日本會不會幫忙？不會。和日本人學，也不容易。美國會不會幫忙？隔閡很大。它不會有效提升大陸的核心能力，因為相差太遠了。臺灣可以扮演這個角色，促進整個大陸的競爭力。台商也應該利用這個機會，不斷走在前頭，建立新的核心能力，否則就沒有價值。
學會放棄，也是施振榮經營理念的一個要訣。1990年代，宏碁曾經大舉進入半導體產業，成立了生產DRAM（動態隨機存取記憶體）的德碁公司。但隨著整個外在環境的變化，德碁日益面臨危機。宏碁痛定思痛，最終把德碁賣給台積電。這個決策成為施振榮經常引用的一個案例。
施振榮：大陸有大的市場，所以可以用市場換技術，但是，我個人認為，像半導體產業，到目前還是不得要領。在臺灣，像台積電、聯發科這樣的企業，都很強。但是臺灣的DRAM產業也是值得借鑒的。
我是第一個進入DRAM產業的，賺錢後剛開始虧本我就啟動轉型了，轉得很累。德碁——跟TI（德州儀器）合作的專案，我賣給了台積電。臺灣真正能夠從DRAM全身而退的，只有我。在轉型的時候，每個月開一次董事會，每個星期見面一次，我花那麼多時間。在那個時候開風氣之先，把公司賣掉，談何容易。那是很轟動的一件事件。
其實，很多時候，就是上面幾個人的問題，不願意放掉。寡頭不願意合併，因為會少一些老闆。就跟國內大學合併一樣，少了一個校長，教務長。我跟同仁溝通過，你願意做一個水深火熱的老闆，還是要解套，去開拓一個新的機會？實際上，我真的是用這個策略做了很多。比如美國以前我們的莊人川博士是總經理，在美國他是水深火熱，我要他放掉。我說，創投的這些錢讓你去投，他就進入一個新的舞臺，很有成就感，賺了很多錢。
以DRAM來說，市場不好的話，那些設備、土地有什麼用？這個市場都沒有了。我可以用已有能力去做別的創新，我的品牌，我的通路都有用。如果這個產品利潤不好，我可以賣別的東西。知識經濟，在未來是相對有利的位置。
你想想看，宏達電（HTC，多普達的母公司）在開發新的Windows CE的時候，有沒有人看得上？這讓他有時間醞釀他的核心能力，設立競爭障礙。到市場有這個需求他就能出來，再加上它做品牌很幸運。為什麼？因為他是透過電信公司的，電信公司跟代工沒有衝突，何況他的規模也不需要去做代工。運營商協助他建立品牌，運營商不想賣沒有品牌的手機。 迎接中國世紀
事實上，除了IT行業，大陸和臺灣還有很多領域可以一起合作，在全球範圍對人類發展作出貢獻
施振榮：在通信這個領域，華為、中興、大唐勝過臺灣很多。為什麼？中國在需要通信設備的時候，有大市場，在研發方面大力投入，技術就可以提升上來。台積電也類似，進入晶片業的時候是三流的技術，當它變成世界規模，現在就是一流的技術。因為規模大，掌握全球的市場，就能找到好的人才，投入研發，技術就能提升。
我一直認為，大陸這個市場對華人未來技術的提升，是很關鍵的。這個可能要二三十年才可以看到。絕對有機會。現在已經看到的是，透過大陸市場的成熟，華人創新的科技可以領先全世界。這個創新，不是全新的創新，但是華碩的Eee Pc 和宏碁的Aspire one有這個味道。
我一直覺得，在IT領域裏，雖然很多科技是美國人發展的，但是對人類的貢獻來講，我，或者臺灣對人類的貢獻不輸給美國人。Time雜誌“60年亞洲英雄榜”裏面寫了，PC今天不是一萬美元，而是一千美元，就是因為我的關係。同樣來講，PC再過五年時間，不是一千元而是一百元了。這就是臺灣的整體貢獻。Aspire One就是個突破。它是全球第一次第一個季度就生產100萬的電腦。這就是臺灣對人類的貢獻。這個貢獻如果沒有跟大陸的合作根本不可能。這個貢獻是一串的，不只是裝配，裏面有衛星工廠，整個台商，在每個地區，像東莞、蘇州，都是一個產業群聚。
華人對世界另一個未來可能有貢獻的地方，是太陽能和LED。如果能源方面，臺灣和大陸將來真的能夠量產和普及化，也是我們對人類的貢獻。有人認為，中國最大，所以21世紀是中國人的世紀。我有不同看法。我說，21世紀可能是中國的世紀，這取決於中國人對世界的貢獻的大小。對世界人類的貢獻不僅有經濟，比如說，我第一次這樣講，馬克思主義本是一個理想，中國式馬克思主義如果做成功了，那麼對人類的貢獻就很大。如果能夠一直調整，社會主義和資本主義整合一個新的模式，世界這麼大的人口，那絕對是人類最大的貢獻。那才是中國的世紀。
在華人IT圈久負盛名的施振榮看上去依然精力過人，儘管已轉到創投領域並接近退休狀態，但施振榮仍在關注宏碁，並為之驕傲。在臺北敦化北路智融集團的辦公室裏，他竟然還在使用一台17寸的Acer筆記本。雖然心臟有些毛病，講話語速較慢，但他的分析和見解依然清晰而犀利。
作為全球第三PC製造商宏碁的創辦人，他已遠離殘酷的市場競爭，更注重個人生活，偶爾也會就品牌經營做些演講，在雜誌上寫寫專欄。與此形成鮮明對比的是，海峽這邊和他年齡相當，同樣被稱為“教父”的柳傳志，卻是另一種狀態。2009年，這位老帥重新躍上前臺，和得意門生楊元慶一道再次梳理聯想的國際化進程。
被視為華人PC圈驕傲的宏碁和聯想，在過去幾年走出了不太一樣的路徑。聯想並購IBM的PC業務，曾給宏碁帶來很大壓力。但4年之後，在企業整合、國際化深度和風險控制等方面，宏碁反而略勝一籌。在2008財年，宏碁的銷售額超過了200億美元。國際化方面，歐洲市場已經成為宏碁的主戰場之一，同時宏碁也取代聯想成為奧運會的頂級合作夥伴。
在這兩家PC製造商角力的過程中，為何宏碁後來居上，具體實戰原因自然需要宏碁現在的掌門人王振堂來解答。但作為創始人，施振榮顯然在企業的DNA、文化建設、未來規劃和戰略層面有更多的發言權。事實上，儘管不再負責宏碁，但他依然在積極思考。畢竟，沒有人否認他依然是宏碁，甚至是中國臺灣IT圈的精神領袖。
宏碁的經營DNA
過去幾年，大陸和臺灣企業在國際化並購方面高歌猛進，但也遇到許多挫折。施振榮從品牌經營的角度，對聯想、TCL、海爾、明基和宏碁的公司體質進行了點評。
施振榮：打品牌，最重要有兩個。一是產品有沒有優勢，就是指創新研發，比如個人電腦有沒有創新研發。比如TCL的手機，在創新研發方面，能不能跟人家競爭？如果不行，打品牌就比較吃力。接下來就是品牌行銷了。聯想、TCL在國內的品牌行銷做得非常好，但是在國際上，品牌行銷打不過人家。包括IBM的品牌行銷也不強，在它做普及品如PC的時候，雖然也是花銀子，但競爭不過人家。TCL並購的湯姆遜，在當地就是弱勢組織，所以並購過來也沒有辦法解決問題，又沒有創新研發的能力，在品牌行銷方面也不是很有優勢，所以做起來很辛苦。
相對來說，聯想算做得不錯，不過最近感覺到比較吃力。因IBM那樣的結構，要面對這樣的競爭模式。我們中國的企業要解決這個問題，培養這個能力不是一天兩天的。
國際化是要當地化，瞭解當地的市場、當地的文化，還要管當地的人。不能把所有人都送出去，所以要當地化。管理當地化的能力是需要很長的時間的積累，不是三年五年。大家走出去是必要的，在這個學習過程中只要穩住就成功了。不要以為市場變大了就好了。這也是一個盲點，我是很早就覺悟了，不求大。現在世界最大的企業都有問題。大已經不是企業追求的目標，可能中國企業還有這種心態，追求大。
值得一提的是，海爾國際化的風險相對是最低的。理由就是產品競爭力。比如電腦和手機的研發創新，國外有很多絕對領先的廠商。而說到白家電的研發創新，全世界最大的力量就在大陸，有能力做全世界最領先的東西。海爾需要借重創新研發的能力，慢慢建立國際市場的行銷能力。相對手機電腦，白家電的變化還沒那麼快。當然本質是一樣。實質還是要解決當地化的問題，只是在培養當地化能力方面，環境相對寬鬆、穩定一點。
明基並購西門子手機業務那個案子，受傷很重。而宏碁步步為營，最後把Gateway、Packard bell並購下來，體質上去了，規模大了。可以說，在歐洲的管理能力，宏碁比美國人還要強。歐洲本就沒有什麼競爭者。在歐洲，為什麼宏碁是第一，超過了戴爾和惠普？那表明，宏碁的實力不是產品的競爭力，而是管理能力。宏碁把Gateway和Packard bell並購後，能夠掌握得住。合併並購，主要是管理能力的結合，這個能力可能是宏碁更上一層樓的關鍵。在產品方面，Netbook（上網筆記本），宏碁的Aspire one比華碩集團晚半年，但還是超過。因為它根據市場客戶的需要，改善Eee PC的特點，通過強有力的行銷網路，能夠後來居上，變成很具體的市場份額的佔領。
宏碁到底有哪些經營理念值得大陸企業的學習？施振榮的答案其實並不複雜。
施振榮：在全世界PC公司中，宏碁的國際化恐怕是做得最徹底的，不敢講最好的。當然，這是我個人看法，僅供參考。因為，宏碁只有3%的營收來自臺灣。另外，我們的能力是在外籍兵團身上，品牌行銷方面是以夷制夷，當地人管當地人。國際化的最終目標就是以夷制夷，才能長期在當地跟人家競爭。從專利的管理到成本的結構，從外面去的人，成本會貴，而且瞭解不足嘛。
1992年，我有一個全球品牌結合地緣的觀點，即Global Brand Local Touch。那時候結合地緣，當地的股權過半，讓當地人來控制。沒有一個國際品牌的策略是這樣的，等於把品牌分到各個地區，在新加坡上市，到墨西哥也上市。後來這個策略沒有成功，原因是規模不夠大。宏碁變成好幾個宏碁，互相不往來。後來就集中起來，但還是以夷制夷，借重當地。這樣看來，Global Brand Local Touch以前是資金結合，現在是資金沒有結合，只有人結合。等於國外所有的經營團隊，都變成合夥在臺灣。大家分享經營的成果，一起打這場全球的戰爭，做成這樣的模式。
在品牌建設方面，要瞭解市場，站在消費者的立場創造價值，借重臺灣研發的力量。比如Aspire one就是根據Eee PC的問題，瞭解市場的需要、客戶的需要，借重廣達的研發能力，以最快的速度整合起來。這是宏碁現有的核心能力。如果美國品牌要跟臺灣廠商整合，沒有我們這麼快的速度。所以，宏碁是站在這個分工位置，專注客戶價值的創新，一定要創新，就是很集中的一塊，借重臺灣的研發能力，整合起來。
2009年1月，美國第二大消費電子零售商電路城（CircuitCity）宣佈破產，電路城的債主名單包括惠普、三星、索尼和聯想等許多PC和消費性電子產品公司，而這次事故中宏碁的損失缺非常少。談及此事，施振榮重點提及公司的風險管控機制。
施振榮：在風險控制上，要注意應收賬款。回過頭看，Compard(康柏)在大陸曾經第一，但它虧了一億多美金，應收賬款拿不回來。位於第一只有一年時間，馬上不見了。那是十幾年前的事情了。
做第一太容易了，送錢給經銷商，送貨給人家，最後拿不到錢。我們就算要衝第一，也要沒有應收賬款的問題。因為要經營一個完整、健全的系統，有很多因素要考慮。不能看量，也要看利潤和風險。庫存、應收賬款就是風險，匯率也是一個風險。這麼多東西同時要考慮，宏碁的能力很強。講起來都懂，但執行要很長的時間。因為不是一個人執行，是一個組織，而且分散那麼廣泛的組織來執行。這可能是宏碁今天最大的競爭力。
這都是這麼多年來內化到我們經營的企業文化。比如，一二十年前，我就規定，匯率風險，要百分之百曝露。講起來容易，你知道做起來有多難？第一，財務人員會說，我做財務，如果不利用閒置的資金給公司賺點錢，好像沒有貢獻。他就承擔風險，去賺那個錢。我們是不准他賺這個錢。有人說台幣要升值了，美金、人民幣要怎麼樣，喜歡玩金融操作嘛。
我們賣給人家的時候，就用那時候的匯率，不管未來會怎麼變化，就用那個指標來避險。所以，我們稱為百分之百避險。未來不管發生什麼狀況，更好或更壞，跟我最後的底線出入都只是一點點。
十年前，我看報導說，荷蘭航空的匯率風險遠大於它的利潤，因為它收入都是國際貨幣。很多公司，如果曝露到外幣的風險過多的話，可能利潤比匯率的損失還要小很多。那麼，這個企業的經營就處於一個不確定的因素之下。這是不通的。
我以前在宏碁時，就對財務人員說，所有的操作是以避險為目的的，不理財，不准理財。過去財務人員對我這樣的要求都很不服氣。他們會說，我是專家，你不懂。但是，所有出問題的，都是專家。像雷曼，問題就出在他們創造的產品上。劍王劍中亡。最厲害的使劍的人，就是死在劍底下。我創業的時候就承認，財務我不懂，所有的運作都是最保險的，所有都不碰。 再談產業趨勢和升級
PC行業經歷過多次景氣盛衰，這次席捲全球的金融危機和經濟蕭條，會給海峽兩岸的產業分工帶來了怎樣的變化和機遇？
施振榮：比較樂觀的看法是，如果臺灣能夠發揮過去速度彈性的特質，金融海嘯過去以後慢慢回來我們會更好。我一直認為，在每一個景氣迴圈中，不好的時候我們傷得比較輕，好的時候搶市場比較快。其實PC機就是這種情形，如果掌握這個特質的話，就能夠一直領先。
產業本來就是不斷洗牌。美國之所以能夠保持它的競爭力，本質上是在過去10、20年不斷地在再造、轉型。比如電腦業，傳統的電腦公司都死光了，新的PC公司還會不斷出來，蘋果公司也是完全借重臺灣和大陸的製造，通過新的競爭模式不斷轉型。美國有很多產業，比如汽車的包袱就太大，工會力量太強，只能一起沉淪。曾經是世界最大的公司，看著就沒有辦法，因為那是結構性的問題。
美國的企業會不斷調整，但有些產業像汽車、航空就無法應對，他們的主要運營都是在美國，而亞洲公司還可以賺錢。美國的競爭優勢是所謂微笑曲線的兩邊，研發創新和品牌。服務業方面，美國的競爭力比日本強。
大陸產業爬升的客觀條件比臺灣好，因為規模很大，但是也因為規模大，就沒有壓力了。舒服區域(comfortable zone)太大，內銷就玩不完。臺灣壓力大，被逼著會往上爬得快一點。
世界是平的，大家去分工整合，但分工整合需要有客觀的條件。整合也是一種分工，做品牌是整合所有人，但品牌也是整個經濟體系的一個分工、一個項目。很明顯，兩岸在經濟全球化的過程中，其分工和整合，相對於全球市場其他玩家，貢獻是最好的。從高科技產業來看，就是台商掌握市場。
臺灣高科技之所以有競爭力，就因為有全球的市場。台商扮演的分工角色，就是區域的整合，讓品牌做全球的整合。我們整合華人的力量，包括矽谷的、大陸的、台灣的華人。在這個過程中，大陸得到了很多，比如就業機會，管理能力也不斷在提升，經濟不斷在發展。等於臺灣幫大陸把一些資源有效地整合在全球體系之下。但是，這個整合會隨著時間不斷朝更有效、更有附加價值、更細的分工發展。
如果從微笑曲線的理論來看，大陸廠商的能力進步比臺灣快很多，大陸企業學習的動機很強，每個人都很用心，希望成長。這個分工要不要變？台商如果繼續扮演原來的角色，一定會有危機。比如在大陸的很多台商，或者外商在大陸的台幹，現在都沒飯吃了，都被大陸當地人取代掉了。這是理所當然。臺灣如何利用原來的位置能夠跑到未來有貢獻的位置？就是不要跟大陸重複，要往上走。這樣對雙方都有益。
對大陸來講，大陸要往上走的話，日本會不會幫忙？不會。和日本人學，也不容易。美國會不會幫忙？隔閡很大。它不會有效提升大陸的核心能力，因為相差太遠了。臺灣可以扮演這個角色，促進整個大陸的競爭力。台商也應該利用這個機會，不斷走在前頭，建立新的核心能力，否則就沒有價值。
學會放棄，也是施振榮經營理念的一個要訣。1990年代，宏碁曾經大舉進入半導體產業，成立了生產DRAM（動態隨機存取記憶體）的德碁公司。但隨著整個外在環境的變化，德碁日益面臨危機。宏碁痛定思痛，最終把德碁賣給台積電。這個決策成為施振榮經常引用的一個案例。
施振榮：大陸有大的市場，所以可以用市場換技術，但是，我個人認為，像半導體產業，到目前還是不得要領。在臺灣，像台積電、聯發科這樣的企業，都很強。但是臺灣的DRAM產業也是值得借鑒的。
我是第一個進入DRAM產業的，賺錢後剛開始虧本我就啟動轉型了，轉得很累。德碁——跟TI（德州儀器）合作的專案，我賣給了台積電。臺灣真正能夠從DRAM全身而退的，只有我。在轉型的時候，每個月開一次董事會，每個星期見面一次，我花那麼多時間。在那個時候開風氣之先，把公司賣掉，談何容易。那是很轟動的一件事件。
其實，很多時候，就是上面幾個人的問題，不願意放掉。寡頭不願意合併，因為會少一些老闆。就跟國內大學合併一樣，少了一個校長，教務長。我跟同仁溝通過，你願意做一個水深火熱的老闆，還是要解套，去開拓一個新的機會？實際上，我真的是用這個策略做了很多。比如美國以前我們的莊人川博士是總經理，在美國他是水深火熱，我要他放掉。我說，創投的這些錢讓你去投，他就進入一個新的舞臺，很有成就感，賺了很多錢。
以DRAM來說，市場不好的話，那些設備、土地有什麼用？這個市場都沒有了。我可以用已有能力去做別的創新，我的品牌，我的通路都有用。如果這個產品利潤不好，我可以賣別的東西。知識經濟，在未來是相對有利的位置。
你想想看，宏達電（HTC，多普達的母公司）在開發新的Windows CE的時候，有沒有人看得上？這讓他有時間醞釀他的核心能力，設立競爭障礙。到市場有這個需求他就能出來，再加上它做品牌很幸運。為什麼？因為他是透過電信公司的，電信公司跟代工沒有衝突，何況他的規模也不需要去做代工。運營商協助他建立品牌，運營商不想賣沒有品牌的手機。 迎接中國世紀
事實上，除了IT行業，大陸和臺灣還有很多領域可以一起合作，在全球範圍對人類發展作出貢獻
施振榮：在通信這個領域，華為、中興、大唐勝過臺灣很多。為什麼？中國在需要通信設備的時候，有大市場，在研發方面大力投入，技術就可以提升上來。台積電也類似，進入晶片業的時候是三流的技術，當它變成世界規模，現在就是一流的技術。因為規模大，掌握全球的市場，就能找到好的人才，投入研發，技術就能提升。
我一直認為，大陸這個市場對華人未來技術的提升，是很關鍵的。這個可能要二三十年才可以看到。絕對有機會。現在已經看到的是，透過大陸市場的成熟，華人創新的科技可以領先全世界。這個創新，不是全新的創新，但是華碩的Eee Pc 和宏碁的Aspire one有這個味道。
我一直覺得，在IT領域裏，雖然很多科技是美國人發展的，但是對人類的貢獻來講，我，或者臺灣對人類的貢獻不輸給美國人。Time雜誌“60年亞洲英雄榜”裏面寫了，PC今天不是一萬美元，而是一千美元，就是因為我的關係。同樣來講，PC再過五年時間，不是一千元而是一百元了。這就是臺灣的整體貢獻。Aspire One就是個突破。它是全球第一次第一個季度就生產100萬的電腦。這就是臺灣對人類的貢獻。這個貢獻如果沒有跟大陸的合作根本不可能。這個貢獻是一串的，不只是裝配，裏面有衛星工廠，整個台商，在每個地區，像東莞、蘇州，都是一個產業群聚。
華人對世界另一個未來可能有貢獻的地方，是太陽能和LED。如果能源方面，臺灣和大陸將來真的能夠量產和普及化，也是我們對人類的貢獻。有人認為，中國最大，所以21世紀是中國人的世紀。我有不同看法。我說，21世紀可能是中國的世紀，這取決於中國人對世界的貢獻的大小。對世界人類的貢獻不僅有經濟，比如說，我第一次這樣講，馬克思主義本是一個理想，中國式馬克思主義如果做成功了，那麼對人類的貢獻就很大。如果能夠一直調整，社會主義和資本主義整合一個新的模式，世界這麼大的人口，那絕對是人類最大的貢獻。那才是中國的世紀。
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